OpenPMO — Открытый Проектный Офис

Что делать, если на проекте доминирует неопределенность, формализовать что-либо крайне сложно? Ответ — действовать по обстоятельствам, и это не означает, что надо суетиться и делать ошибки.

В любом случае надо представлять конечную цель и иметь генеральную линию, общий план действий. Далее — решения и действия предпринимаются согласно обстоятельствам и в соответствии с генеральной линией, ведущей к намеченной цели. Как говорится «Think Big, Do Small». При этом не стоит слишком много времени тратить на документирование и бюрократию, а лучше лишний раз переосмыслить последние события, сигналы, внешние факторы, критически посмотреть на конечную цель и пути ее достижения.

Недавно пришлось участвовать в проекте со многими неизвестными. Видение конечной цели и движение вперед маленьким шагами с постоянным осмыслением ситуации позволило не только сделать ответственный проект в срок, но и сделать его очень успешным.

В современном стандарте Cobit 5 (см. www.isaca.org или isaca.org.ru) управление программами и проектами формализовано в отдельном процессе BAI01.

Результаты процесса управления программами и проектами являются:
1. В программах и проектах привлечены все соответствующие заинтересованные лица
2. Рамки и результаты программ и проектов соотносятся с конечными целями
3. Программы и проекты приводят к ожидаемым результатам
4. Все активности на программах и проектах выполняются в соответствии с планами
5. На программы и проекты выделяется достаточно ресурсов для выполнения планов
6. Ожидаемые выгоды от программ и проектов достигаются и принимаются

Базовыми практиками процесса управления программами и проектами являются:
1. Использование стандартного подхода к управлению программами и проектами
2. Инициализация программ
3. Управление привлечением заинтересованных лиц
4. Разработка и сопровождение плана программы
5. Запуск и выполнение программы
6. Мониторинг, контроль и отчетность по программам
7. Инициализация проектов в рамках программы
8. Планирование проектов
9. Управление качеством в программах и на проектах
10. Управление рисками в программах и на проектах
11. Мониторинг и контроль проектов
12. Закрытие проекта или итерации (сюда же входят извлеченные уроки и пр.)
13. Закрытие программ

Рабочими продуктами процесса являются, например,
1. актуализированная методика выполнения программ и проектов
2. План привлечения заинтересованных сторон
…
7. План программы
…
17. План управления качеством
…
Всего 33 продукта на выходе процесса.

Нет как такового детального описания процесса, но если достигаются результаты процесса, выполняются базовые практики и есть рабочие продукты, то за результативность проектного офиса в компании можно не беспокоится, а продвижение вверх по шкале (Cobit5 / ISO 15504) возможностей процесса только увеличивает эффективность и неизбежную предсказуемость процесса.

Бытовая неустроенность, разруха, недоброжелатели — об этом могут только мечтать некоторые проектные менеджеры.

На эти и другие внешние факторы можно списать неудачи, растраты, провал сроков. Это идеальное алиби, и, если необходимо, то алиби нужно создавать и поддерживать искусственно.

Заинтересованному спонсору проекта, его советникам крайне важно уметь выявлять риски проекта на ранних стадиях, отличать риски от манипулирования внешними факторами, видеть превращения внешних факторов в алиби, под прикрытием которого достигаются уже совершенно иные цели.

Отчасти эта точка зрения объясняет подчас странную заинтересованность отдельных проектных менеджеров в неблагоприятных внешних факторах.

Надо сделать что-то новое, и почему бы не организовать затею в форме проекта!?

Есть несколько причин: от отсутствия знаний и навыков проектного управления до нежелания брать ответственность при размытых требованиях и прочих явных и неявных рисках воплощения затеи.

Корень же проблемы кроется подчас в отсутствии культуры и практик деловых коммуникаций, когда заинтересованным лицам требуется терпеливо и вдумчиво выявлять проблематику затеи, проговаривать риски, идти на компромиссы. Участники возможного проекта на ранних стадиях избегают возможные неприятности и предпочитают отпускать процессы на самотек, занимают выжидательную позицию. В какой-то степени такая тактика поведения оправдана — появляется новая информация, определенность, но это часто ценой упущенного времени, а время как известно является единственным невосполнимым ресурсом любого проекта.

Подходит к успешному завершению еще один интересный, ответственный проект. Конечный пользователь постоянно менял свои предпочтения и приоритеты, что заставляло все время переигрывать известные и придумывать новые решения задачи «про семь параллельных линий, которые должны пересекаться под прямым углом». Это в свою очередь стало отправной точкой подхода, когда на этапе планирования и потом при реализации проекта приходилось иметь несколько запасных «Планов Б». К завершению проекта команда настолько втянулась в работу с несколькими «параллельными планами» (конечно, был базовый план, которого старались придерживаться), что любые изменения и проблемы воспринимались и преодолевались уже естественно.

Основным уроком даже для опытных участников проектной команды явилась работа со множеством «Планов Б».

Справедливости ради необходимо заметить, что постоянное переигрывание планов и решений отнимает много времени и сил, и на практике приходится все время решать еще одну задачу — баланса времени, ресурсов и рисков.