OpenPMO — Открытый Проектный Офис

Проект буксует, задерживается по срокам, требует увеличения бюджета? Причиной могут быть изменения, реже форс-мажор. Потери — вот основная причина провала большинства проектов. Потери времени, потери трудозатрат, денег. С самого начала проекта менеджеру необходимо обращать внимание даже на малейшие задержки, и понимать причины. Устранение причин задержек, например, слишком долгих согласований, позже позволит остаться в графике работ и выполнить проект в срок. Как бороться с потерями? В первую очередь это экспресс анализ извлеченных уроков, например, по результатам каждого «спринта» и немедленная корректировка по ходу проекта. Этот подход — одна из основ современного проектного управления.

Бизнес-кейс или определение бизнес-цели проекта — единственное что требуется от спонсора. На практике часто оказывается, что спонсор проекта является и менеджером. Это в свою очередь приводит к конфликту интересов — менеджер проекта сдает результаты спонсору, то есть самому себе. В реальности все гораздо серьезнее — либо спонсор может простить себе менеджеру халтурное руководство проектом и как следствие не выполнение целей, перерасход бюджета и сползающие сроки. Либо, что хуже, менеджер «не замечает» ошибки спонсора в постановке целей и задач проекта. Выход только один — спонсор отвечает за постановку целей проекта и не должен управлять проектом, у спонсора и менеджера проекта разные интересы.

Когда проект выполнен — все работы сделаны, результаты достигнуты, очень важно не забыть сделать последний шаг — закрыть проект. И это не только закрыть контракты, подготовить и передать документацию, но и убедиться, что в дальнейшем всем результатам проекта будет оказана поддержка, потребители не будут оставлены один на один с возникающими вопросами и проблемами. И конечно же, и закрытии проекта важным побочным результатом являются извлеченные уроки: что оказалось на проекте хорошей практикой и может быть использовано в дальнейшем, а что пошло не так, почему, и что может быть улучшено в следующий раз. Обеспечивая поддержку и извлекая уроки, проектные менеджеры закладывают отличный фундамент своего успеха на будущее.

Чтобы хоть как-то повысить результативность работ, подтолкнуть процессы изменений компании переходят на проектное управление, создается проектный офис. Через некоторое время в портфеле насчитывается уже несколько десятков проектов. И дело стопорится. Почему? Все проекты оказываются, конечно, высшего приоритета, и на проекты не хватает ресурсов. Но вот что практически всегда упускается из вида — катастрофически не хватает компетенций проектного управления. Заполнить позиции менеджеров проектов не тоже самое, что иметь компетенции и культуру корпоративного проектного управления.

Важно, переходя на проектное управление, убедиться в наличии необходимых компетенций и культуры, которые позволят практике реализовать максимум потенциала проектного управления. Если не хватает компетенций, то начинать надо с профессиональной подготовки кадров.

Профессиональная ассоциация ISACA анонсировала обновление стандарта COBIT ( www.isaca.org/cobit ). Изменений много, и часть довольно существенных, хотя в целом стандарт COBIT 2019 стал несколько проще и целостнее предыдущей версии COBIT 5. Новая версия ориентирована на цифровизацию. В COBIT 2019 появился новый процесс по управлению проектами, в котором определены 9 ключевых практик. Примечательно, что за практику использования в компании стандартов проектного управления несет ответственность генеральный директор, за другие 8 практик отвечает управляющий комитет по проектам, т.е. проекты в эпоху цифровизации оказываются критическим фактором успеха любой компании.