OpenPMO — Открытый Проектный Офис

Одно из определений инновации звучит, примерно, так: инновация это в имеющихся обстоятельствах новый способ решение проблемы, достижения результата.

Какая доля инноваций в конкретном проекте? Если и сама задача, и обстоятельства, внешнее окружение, и подходы к решению новые, то такие проекты являются самыми интересными, сложными и рискованными. Однако, подавляющее большинство проектов оказываются уникальными, но не инновационными, как, например, строительство очередного жилого дома на новом месте или адаптация программной системы под требования заказчика. В основе инноваций и их последующей проектной реализации лежит поиск тех иногда неявных потребностей, за решение которых по какой-то причине еще никто не брался. И такие проекты вырастают в то, что сейчас олицетворяют Uber, Airbnb, Социальные сети, Мессенджеры и т.п.

Зачем делать, если можно купить уже готовое? Зачастую готового решения нет, и приходится делать.

До какой степени делать все самим? Конечно, пользовательские истории, спецификации проекта надо делать самим, возможно, с привлечением консультантов, которые помогут структурировать и формализовать бизнес потребность. Что касается реализации, то тут целесообразно привлекать профессионалов, которые специализируются на разработках, интеграциях, поддержке и сервисе. Управлять контрактами, стоимостью, изменениями, рисками опять же надо самим, и это тоже требует времени.

Накапливающаяся усталость, проблемы с концентрацией внимания, апатия, потеря мотивации — вот далеко не все признаки выгорания. И все это ведет к неточностям, ошибкам, инцидентам, авариям, а в конечном итоге к переработкам по устранению последствий и … круг замыкается.

Недавно пришлось наблюдать как в результате выгорания некоторых сотрудников аналогичный объем работ на проекте выполнялся на 30% дольше по времени, нежели несколькими месяцами ранее. Нарушение жизненного баланса сотрудников может дорого обходится проекту, поэтому проектному менеджменту крайне важно держать руку на пульсе и вовремя притормаживать, поскольку восстановление стоит много дороже умозрительных потерь в скорости.

Весной многие вынуждены были перейти в непривычный формат удаленной работы. Далеко не для всех, особенно в ИТ-индустрии, такой формат явился чем-то новым, впервые масштаб перехода на «удаленку» оказался столь массовым.

Плюсами удаленной работы оказалась экономия времени на переездах, сокращение офисных отвлекающих факторов и возможность сосредоточиться на задачах. Однако, выявились и минусы удаленной работы — стирание границ рабочего времени, отвлекающие факторы окружения, невозможность «на ходу» перекинуться словом с коллегами, риск зависимости от ИТ-систем удаленного доступа.

Подводя итог наблюдениям, можно смело утверждать, что при удаленной работе в выигрыше оказались те проектные команды, в которых отлажена эффективная коммуникация, сотрудники не боятся самостоятельности, и наработаны практики работы на результат.

Спецификации, стоимость, сроки — классическая триада любого проекта. Однако, когда задумывается проект, имеет смысл обращать внимание на другую триаду — выгоды, риски, стоимость, которая определяет приоритеты при выполнении портфеля проектов.

Несмотря на кажущуюся очевидность, в компаниях зачастую приоритет получают дорогостоящие высоко-рискованные проекты с сомнительной выгодой. Почему? Ответ надо искать у заинтересованных лиц или стейкхолдеров. И конечно, в соответствиями с рекомендациями подхода ValIT (см. isaca.org), при приоритизации проектов портфеля преимущество отдается проектам с приемлемыми рисками и наибольшими конечными выгодами — финансовыми и не финансовыми, например, репутационными.